Publication:

Revista G - 2021-04-16

Data:

Los nuevos perfiles ejecutivos

CONTENIDO

La pandemia ha transformado la forma de hacer negocios, y este año se caracteriza por la llegada de nuevas tendencias en el liderazgo empresarial. Page Executive y G de Gestión revelan las principales novedades, entre ellas la creación de puestos y la renovación de enfoques para impulsar el crecimiento y el compromiso. PAGE EXECUTIVE REVELA CUÁLES SON LAS PRINCIPALES TENDENCIAS GLOBALES —A LAS QUE EL PERÚ NO ES AJENO— PARA LOS PERFILES EJECUTIVOS. DEBIDO A LA PARTICULAR COYUNTURA, ESTE AÑO SE CARACTERIZA POR LA CREACIÓN DE PUESTOS EN LAS EMPRESAS, RENOVADOS ENFOQUES Y ESTRATEGIAS, Y MAYOR APERTURA A NUEVOS HORIZONTES PROFESIONALES. La pandemia ha transformado la forma de hacer negocios. Pese a la turbulencia ocasionada por la crisis, muchas empresas se han mantenido estables y confiables. El reto a futuro es construir equipos C-Level (de alta dirección) que nutran y fomenten el crecimiento. ¿Cómo? En su informe “Liderazgo dinámico”, Page Executive ha identificado ocho tendencias ejecutivas para el 2021 sobre liderazgo, estabilidad y crecimiento. Este año, por ejemplo, los CFO necesitan tener capacidades técnicas, inteligencia emocional y un perfil de adaptación para navegar en un panorama incierto. Los CTO, por su parte, no solo precisan la maestría digital, sino que, además, requieren estar preparados para visualizar las oportunidades del modelo de negocio e impulsar su expansión a largo plazo a través de la tecnología. El informe resalta que la empatía, un estilo de comunicación que se adapte al entorno y una firme apuesta por la sostenibilidad son activos clave para cualquier líder. Page Executive también pone énfasis en el rol del jefe de Recursos Humanos (chief human resources officer en inglés) con inteligencia empresarial, capaz de encontrar un terreno común entre los objetivos corporativos y el bienestar de los empleados; en el recién creado cargo de director de Desarrollo (o chief growth officer en inglés), que adopta una visión holística del crecimiento a largo plazo; y en aquellos altos ejecutivos que quieren cambiar de industria para maximizar el impacto de sus carreras en el futuro. En este artículo se detallarán, en exclusiva, estas tres últimas tendencias, de forma que se exploren la relevancia y el impacto que pueden llegar a tener en el mercado local. INTELIGENCIA EMPRESARIAL Cuando circunstancias imprevistas sacuden el barco —como esta pandemia—, es la agilidad del chief human resources officer (CHRO, por sus siglas en inglés) la que marca la diferencia para mantener a las personas partícipes y comprometidas dentro de una cultura de confianza. Los CHRO mejor preparados para navegar en este panorama VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) combinan la perspicacia empresarial con un enfoque centrado en las personas. Los días de supervisión de los procesos administrativos ya han quedado atrás. “El CHRO moderno requiere una comprensión profunda del negocio, así como habilidades sociales para construir relaciones y liderar el cambio organizacional”, resume el informe de Page Executive. De acuerdo con la relevancia de esta tendencia, Gabriel Regalado, managing partner de Mercer Perú, explica que el aprendizaje del negocio se puede dar ya sea en comités formales (directorios, grupos con equipos multidisciplinarios para proyectos específicos), para entenderlo desde diferentes perspectivas; a través del relacionamiento propio, para conectar el objetivo de la organización con el propósito de los colaboradores; y con el entendimiento del modo de operar de la industria (regulaciones y tendencias), para estar alertas ante posibles movimientos de la empresa. Así, los CHRO se ubican en una posición única para conectar a las personas con un propósito, un factor clave en la atracción y retención de talentos, además de uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas. Gallup informa que una mejora de 10% en la conexión de los empleados con la misión de su organización puede llevar a un aumento de 4,4% en la rentabilidad. Debido a esa necesidad de entender el negocio, Jon Goldstein, socio principal de Page Executive Asia Pacífico, revela que la gran mayoría de los jefes de esta área promovidos internamente no procede de Recursos Humanos, sino de Finanzas, Ventas o Marketing, o incluso de fuera de la firma. Para impulsar el impacto, también se necesitan habilidades de liderazgo. Los CHRO eficaces encarnan los cuatro aspectos del liderazgo auténtico: autoconciencia, transparencia relacional, procesamiento equilibrado y perspectiva moral internalizada. “Es fundamental contar con una actitud abierta, impulsar la innovación y reforzar valores como la confianza, la colaboración, la iniciativa y la transparencia”, complementa Karim del Águila, HR manager Perú y Ecuador de Siemens. Page Executive asegura que los CHRO están revolucionando la cultura de la compañía y transformando los servicios de Recursos Humanos para ofrecer una mejor experiencia a los empleados. Ahora su rol es más complejo. Al tender un puente entre el crecimiento empresarial y el individual, los CHRO asumen la tarea de impulsar el cambio cultural y la estrategia organizacional, y se convierten en socios estratégicos y responsables de la toma de decisiones indispensables. UNA POSICIÓN HÍBRIDA A medida que las empresas aspiran a un crecimiento continuo en un clima económico volátil, están encontrando valor en el nombramiento de un chief growth officer (CGO, por sus siglas en inglés). Este rol emergente ha surgido como una evolución de la posición del director de Marketing, en respuesta a la enorme demanda de transformación digital y a la centralidad del cliente en el entorno empresarial. El informe de Page Executive explica que el CGO tiene enfoque digital y tecnológico. Utiliza los datos para comprender a los clientes y crear una estrategia de marketing. Además, difumina la separación tradicional de las funciones de ventas, marketing y tecnología e información en una empresa, al mantener una visión holística de estos departamentos. Pedro Malo, vicepresidente corporativo de Estrategia y Digital en Alicorp, indica que, para asumir los retos de la nueva realidad, es importante contar con gente que tenga conocimiento en metodologías ágiles y UX/UI, que son fundamentales para entender las necesidades de los usuarios. “Se busca personas con experiencia en analítica avanzada y perfiles con conocimiento del negocio, que puedan entender el uso de la tecnología y la transformación digital”, apunta. Las compañías de productos de alta rotación y la industria de la moda han empezado a invertir en un CGO. Pero lo que favorezca o no la creación de esta posición dependerá de la visión de la alta dirección, del sector, del tamaño y de la estructura de la empresa, y de cómo impacta la coyuntura en ella. Por ejemplo, Willard Manrique, CEO del Grupo Crosland, cuenta que ha hecho cambios a nivel estratégico y operativo. “Nuevas gerencias de Negocios y Planeamiento Comercial, y una flamante Gerencia de Desarrollo de Negocios, con sus respectivos equipos, nos permiten integrar visión comercial, tecnología e innovación en un entorno dialogante con todas nuestras áreas y capitalizando las fortalezas del grupo”. Además, precisa que cada compañía tiene una experiencia diferente y debe entender dónde aplicar cambios en sus equipos de trabajo. “Lo que se evidencia es que hay un gran valor en perfiles con distintas experiencias, en distintos sectores. Si bien el expertise sectorial es importante, es igual de estratégico sumar talentos que pongan el foco en el cliente y en la búsqueda de oportunidades”. PROCESOS DE CAMBIO Antes de la crisis, para muchos ejecutivos séniors era poco probable pensar en cambiar de industria. Pero las circunstancias actuales hacen más razonable pensar en ello. Por eso, los ejecutivos de alto nivel están siendo más flexibles en cuanto a sus posibilidades. “Muchos no quieren esperar a que la próxima crisis ponga en peligro su posición, por lo que dar el salto a una industria que guarde cierta relación con la suya es visto como un movimiento estratégico de carrera”, manifiesta Dan Plourde, partner de Page Executive en Norteamérica. Page Executive destaca que los ejecutivos provenientes de otras industrias en puestos de alta dirección aportan gran experiencia y frescura a la gestión de personas dentro de la cultura de la empresa, así como una visión externa de los objetivos y procesos del negocio. Su contratación también contribuye a la diversidad de pensamiento, una gran ventaja en el C-Level. En el Perú, por ejemplo, Expertia Travel ha contratado a ejecutivos de otras industrias para las áreas relacionadas con e-commerce, retail, finanzas y TI. Dichos colaboradores “han traído otra perspectiva y eso nos ha ayudado a innovar, tanto en prácticas diarias como en replantear modelos de negocio”, comenta Giorgio Benza, gerente general de la firma. Verónica Valderrama, vicepresidenta de Recursos Humanos de Gold Fields, conside ra también que hoy, que estamos sometidos a tantos cambios y situaciones inesperadas, la experiencia de altos ejecutivos que han debido resolver problemas en escenarios diversos contribuye a que las empresas tengan respuestas innovadoras. “El gran reto es la adaptación rápida del profesional, para lo cual serán muy importantes el compromiso y la mentoría de la alta dirección, además del soporte del equipo interno”, resalta. Cambiar de industria en la actual coyuntura puede ser muy atractivo. Sin embargo, como afirma Valderrama, el cambio también implica riesgos. Por eso, la ejecutiva sostiene que el éxito dependerá principalmente de la seguridad, la capacidad de adaptación, la tolerancia a la frustración, la apertura a ideas variadas y la capacidad de trabajar en equipo. Page Executive recomienda que los líderes séniors que busquen cambiarse de industria pasen previamente por un profundo proceso de introspección, de forma que, así, encuentren sus valores fundamentales, el valor añadido que aportan a la empresa, su estilo de liderazgo y su cultura. Si los mercados, las oportunidades y los clientes están cambiando, las empresas también tienen la obligación de hacerlo. La tecnología ha aportado mucho valor a la operatividad logística, a la acción comercial y a la de gestión de los negocios. Pero, como declara Manrique, son las personas las que multiplican esos beneficios. Por ello, queda clara la necesidad de un liderazgo dinámico, del fortalecimiento de las capacidades duras y blandas de los colaboradores, y de tener siempre como foco al cliente y una mejor experiencia.

Images:

Categories:

Diarios Nacionales

Revistas

© PressReader. All rights reserved.